Autoevaluación

Nombre

Organización

1.- ¿Cuál es la misión-visión de la organización? ¿Es la misión-visión una de las razones por las que las personas trabajan en esta organización?

La misión-visión no está definida o no se conoce por los empleados.

Los empleados conocen la misión-visión, pero apenas se sienten motivados por ella.

Los empleados se sienten parcialmente motivados por la misión-visión.

La misión-visión es una fuente importante de motivación para la mayoría de los empleados.

2.- En el caso de estar definida, ¿con qué frecuencia se utiliza la misión-visión para tomar decisiones?

Nunca o casi nunca.

Esporádicamente (una vez al año).

Con cierta frecuencia (varias veces al año).

Continuamente (al menos todos los meses).

3.- ¿Cuáles son los principios que definen la forma de trabajar y los valores culturales de la organización? ¿Están definidos formalmente? ¿Qué impresión producen en los empleados?

Los principios no están definidos o no se conocen por todos los empleados.

Los empleados conocen los principios, pero apenas se sienten identificados con ellos.

Los empleados conocen los principios y se sienten parcialmente identificados con los principios.

Los principios crean un fuerte sentido de pertenencia en la mayoría de empleados de la organización.

4.- En el caso de estar definidos, ¿con qué frecuencia se utilizan los principios para modelar comportamientos y tomar decisiones?

Nunca o casi nunca.

Esporádicamente (una vez al año).

Con cierta frecuencia (varias veces al año).

Continuamente (al menos todos los meses).

5.- ¿Sabe la mayoría de las personas identificar a sus clientes (externos, internos y finales)?

En general no, ni siquiera conocen la diferencia entre los tres tipos.

Al menos saben identificar completamente a alguno de los tres tipos.

En general sí para los tres tipos de clientes.

Sí, con total seguridad para todos ellos, incluso saben ponerles nombre y cara.

6.- ¿Sabría la mayoría de las personas definir detalladamente las necesidades de sus clientes? ¿Sabrían identificar la propuesta de valor y el desperdicio generado para cada cliente?

En general no.

Al menos para alguno de ellos.

En general las necesidades y la propuesta de valor sí.

Sí, totalmente, siendo también capaces de analizar el desperdicio que sus actividades generan según el criterio de cada cliente.

7.- ¿Se definen objetivos a partir de la estrategia? ¿Con qué frecuencia y de qué forma se definen?
Nota: Catchball es el proceso por el que, al definir los objetivos, estos bajan y vuelven a subir por la estructura jerárquica.

No se definen objetivos o no se definen a partir de un plan estratégico.

Una vez al año se revisa el plan estratégico y se definen los objetivos de arriba-a-abajo (top-down).

Una vez al año se revisa el plan estratégico y se definen los objetivos usando catchball.

Se definen objetivos trimestrales usando catchball a partir del contenido del plan estratégico. Los objetivos son a nivel de equipo y no individuales de cada persona.

8.- ¿Cuántos objetivos y resultados clave se definen por equipo/persona? ¿Qué visibilidad existe al respecto?
Nota: Los resultados clave se refieren al desglose cuantitativo de cada objetivo.

No se tienen objetivos.

La mayoría tienen más de 4 objetivos o 4 resultados clave por objetivo.

En general todos tienen un máximo de 4 objetivos y 4 resultados clave por objetivo, pero solo ven los suyos propios o los de los equipos/personas que dependen de ellos.

Todos tienen un máximo 4 objetivos y 4 resultados clave por objetivo, y tienen visibilidad global de los objetivos, metas y resultados de todos los equipos/personas de la organización.

9.- ¿Existe una identificación formal con una nomenclatura única y suficientemente detallada de los procesos de la organización?

No existe ninguna lista formal de los procesos usados en la organización.

Se han identificado formalmente algunos procesos, pero su uso es muy limitado (p.ej. procesos identificados como parte de la ISO 9001 usada únicamente a efectos de certificación).

Se han identificado formalmente algunos procesos que todos conocen y utilizan sistemáticamente para tomar algunas decisiones de gestión (p.ej. análisis, flujos de trabajo, plan tecnológico, etc.).

Existe una arquitectura de procesos completa que todos conocen y utilizan sistemáticamente para la gestión de la organización.

10.- ¿Se analiza la madurez y criticidad de los procesos?

No se hace ningún tipo de análisis de la madurez o criticidad de los procesos.

Existe un análisis parcial con utilidad muy limitada (p.ej. procesos analizados como parte de la ISO 9001 usada únicamente a efectos de certificación).

Se realiza un análisis completo, pero, al no contar con la plena involucración de la dirección, los resultados no tienen todo el impacto que debieran.

Sí, se revisan anualmente con la dirección para definir acciones de trabajo sobre el conjunto del sistema de gestión para los procesos más críticos.

11.- ¿Se definen los puestos de trabajo? ¿Cómo se utilizan? ¿Se distingue la diferencia entre un rol y un puesto de trabajo?

No existen descripciones de puestos de trabajo ni definiciones de roles.

Cada puesto de trabajo consta de una descripción que es usada principalmente durante el proceso de selección.

Al contratar o ascender a una persona, esta es asignada uno o varios roles que han sido definidos formalmente de acuerdo a su papel en los procesos de la organización.

Cada persona ocupa uno o varios roles definidos formalmente a partir de los procesos. Estos roles se asignan dinámicamente en el tiempo en función de cómo evolucionan las necesidades de la organización y de manera relativamente independiente al puesto o contrato laboral.

12.- ¿Cómo están definidos los puestos de trabajo y/o roles?

No existe definiciones formales.

Se definen en base a actividades y tareas.

Se definen en base a responsabilidades de alto nivel.

Se definen en base a responsabilidades de alto nivel y competencias específicas (comportamientos, cualidades, habilidades y destrezas).

13.- ¿Cuántos reportes directos tiene asignado cada líder de equipo/área?
Nota: los reportes directos son las personas que cada responsable de equipo/área dirige de manera directa.

En general más de 9 personas.

En general un máximo de 9 personas, con algunas pocas excepciones.

En general un máximo de 5 personas, con algunas excepciones que tienen un máximo de 9.

Un máximo de 5 personas en todos los casos.

14.- ¿Cómo están organizados los equipos?

La mayoría de los equipos son poco más que agrupaciones de personas en la estructura jerárquica, con poca capacidad de trabajo en equipo.

Los equipos funcionales están bien asentados con personas que colaboran estrechamente en el día a día, con un fuerte sentimiento de compañerimo y pertecencia al equipo.

Además de los equipos funcionales del punto anterior, se crean equipos multidisciplinares para trabajar en los proyectos de la organización. La naturaleza de estos equipos multidisciplinares es tal que no existen fricciones con los equipos funcionales en aquellos casos en los que se opta por estructuras matriciales.

Además de los equipos funcionales y multidisciplinares de proyecto, existen de manera estable equipos transversales de proceso donde se colabora para garantizar que los procesos transversales fluyen de manera eficiente y eficaz.

15.- ¿Cómo se toman las decisiones dentro de los equipos?

Las personas no saben en general cómo ni quién debe tomar una buena parte de las decisiones.

En general todas las decisiones las toman los jefes jerárquicos.

Más o menos cada uno sabe las decisiones que puede tomar, si bien a veces surgen malentendidos.

Cada equipo ha definido las decisiones que puede tomar cada uno de sus miembros y cómo las deben tomar.

16.- ¿Cómo se toman las decisiones relativas a los procesos que afectan transversalmente a varios equipos?

No se consigue acordar las decisiones que afectan a los procesos transversales, por lo que los diferentes participantes acaban actuando de manera independiente.

Los participantes de procesos transversales se coordinan entre sí a base de emails y reuniones, así como escalando las decisiones a la dirección cuando es necesario.

Los procesos transversales se gobiernan sistemáticamente de manera centralizada en torno a un rol de dueño de cada proceso.

Los procesos transversales se gobiernan sistemáticamente de manera participativa y consensuada por todos los participantes de cada proceso.

17.- ¿Quién participa en los procesos de selección?

No existe un único proceso común, cada selección se hace de una manera con diferente participación.

El proceso de selección se centraliza en recursos humanos que decide a quién involucrar en cada proceso.

El proceso de selección cuenta de manera sistemática con la participación activa del líder del equipo al que se incorpora el candidato.

El proceso de selección cuenta de manera sistemática con la participación activa del líder del equipo y algún compañero de equipo al que se incorpora el candidato, así como otras personas del mismo proceso transversal.

18.- ¿Cómo se toma la decisión de la contratación?

No hay un único criterio, en cada proceso de selección cada cual toma su propia decisión.

La decisión se toma de manera personalista por la(s) persona(s) involucradas en el proceso.

Los entrevistadores utilizan criterios estándar (baremos) que se utilizan para tomar una decisión lo más objetiva posible.

La decisión final la toma un comité de selección neutral, analizando los criterios estándar (baremos) analizados por los entrevistadores.

19.- ¿Se utiliza un proceso de bienvenida a la incorporación de nuevos empleados?

No existe / no se usa sistemáticamente.

Al margen de presentaciones de compañeros y del lugar de trabajo, la bienvenida consiste fundamentalmente en ofrecer información de la organización y del puesto de trabajo basada fundamentalmente en soporte documental y/o en observación informal de otros trabajadores.

Además de la información documental, se da capacitación técnica específica para cada puesto/rol mediante la observación y replicación del trabajo bajo la supervisión de otro trabajador experto, de manera sistemática y estandarizada.

Además de todo lo anterior, se usa un proceso formal con una duración de varias semanas durante las que se introducen otros aspectos técnicos y no técnicos del puesto/rol, con un seguimiento periódico del líder de equipo durante las reuniones uno-a-uno.

20.- ¿Existe un plan de desarrollo para cada empleado? ¿Qué incluye?

No existe ningún plan de desarrollo.

Existe un presupuesto de formación que se asigna a empleados específicos según las necesidades marcadas por la organización o por los propios departamentos.

Se define anualmente un plan de formación para desarrollar las capacidades de cada empleado.

Se define y revisa periódicamente un plan de desarrollo personalizado para cada empleado, el cual se enfoca de una manera amplia más allá de la formación, incluyendo también coaching y actividades de experimentación.

21.- ¿Cuál es el nivel general de energía de las personas de la organización?

En general es malo.

En general es neutro.

En general es positivo.

En general es muy alto.

22.- ¿Qué se hace al respecto del nivel de energía de los empleados?

Ni se mide el nivel de energía ni se lanzan acciones.

Se lanzan algunas acciones ad hoc, pero no se planifican de acuerdo al nivel de energía de los empleados ni se mide su impacto en el nivel de energía de estos.

Se mide el nivel de energía y contra este se planifican y se lanzan de manera sistemática algunas iniciativas centrales coordinadas desde recursos humanos.

Además de lo incluido en el punto anterior, cada jefe trabaja con las personas de su equipo para identificar el estado de sus factores energizantes y lanzar acciones personalizadas a las que da seguimiento.

23.- ¿Existe algún tipo de bonus extraordinario o salario variable?

Sí, está ligado a los objetivos de cada uno.

No existe ningún tipo de compensación variable.

Sí, todas las personas perciben una misma cantidad (o una cantidad diferente pero en igual proporción a su salario) que en cada ocasión es decidida por la dirección.

Sí, todas las personas perciben la misma cantidad (o una cantidad diferente pero en igual proporción a su salario) calculada según una fórmula conocida por todos en función de los resultados globales de la organización.

24.- ¿Hasta qué punto es el salario fijo una potencial fuente de conflicto?

La política salarial permite que en función de cómo haya negociado cada uno se pueda ganar menos dinero a pesar de tener más responsabilidad y más volumen de trabajo.

La política salarial define bandas salariales asociadas a cada puesto de trabajo, pero los extremos mínimos y máximos se superponen entre sí.

Los salarios de la mayoría de los puestos están definidos de manera relativamente precisa tratando de evitar la mayoría de los conflictos. En cualquier caso, los criterios e importes utilizados no son totalmente públicos para todas las personas de la organización.

Existe una política que define de manera muy precisa y totalmente pública para todas las personas, los criterios e importes utilizados para definir el salario de cada puesto de trabajo, tratándose de criterios objetivos percibidos por todos como justos.

25.- ¿Mantienen los equipos algún tipo de reunión periódica de equipo? ¿Cuándo se reúnen, durante cuánto tiempo?

No con carácter periódico, en general solo se reúnen cuando alguien lo solicita porque tiene algún tema que tratar.

Hay algunos equipos que han empezado a hacerlo, pero no son demasiado sistemáticos en la frecuencia ni duración, llegando algunas reuniones a durar 1 hora.

Sí, se reúnen sistemáticamente al menos una vez por semana con una duración máxima de 15-30 minutos.

Sí, se reúnen sistemáticamente todos los días con una duración máxima de 15 minutos.

26.- ¿En qué consisten dichas reuniones?

No hay reuniones periódicas de equipo o las que hay se usan para resolver problemas ad hoc y poner al día al jefe de equipo del estado de los diferentes temas.

Existe una agenda estandarizada centrada en fomentar la colaboración entre las personas del equipo. La agenda revisa el trabajo realizado y planifica el trabajo a realizar.

Existe una agenda estandarizada que, además de lo incluido en el punto anterior, identifica de manera sistemática las oportunidades de mejora propias del equipo (no solamente externas) y les da seguimiento junto al plan de trabajo.

Existe una agenda estandarizada que, además de lo incluido en el punto anterior, revisa periódicamente entre 1 y 4 métricas que el equipo utiliza de manera muy práctica para tomar decisiones al respecto de su trabajo.

27.- ¿Mantienen los equipos algún tipo de reunión periódica de lecciones aprendidas?

No con carácter periódico, en general solo se reúnen cuando alguien lo solicita porque tiene algún tema que tratar.

Los equipos de proyecto se reúnen para hacer lecciones aprendidas al finalizar los proyectos o cuando se han alcanzado hitos significativos de los mismos.

Al margen de las lecciones aprendidas de proyecto, los equipos funcionales se reúnen periódicamente 1-2 veces al año.

Al margen de las lecciones aprendidas de proyecto, tanto los equipos funcionales como los multidisciplinares y transversales, se reúnen sistemáticamente de manera periódica cada 1-3 meses.

28.- ¿En qué consisten dichas reuniones?

No hay reuniones periódicas de lecciones aprendidas o las que hay se centran en apagar fuegos y resolver conflictos.

Se convocan con el propósito de revisar resultados, pero no se identifican acciones o no se da seguimiento riguroso a las acciones que se identifican.

Se convocan con el propósito de revisar resultados, tanto para corregir lo negativo como para reforzar lo positivo. En todas ellas se identifican acciones a las que se da riguroso seguimiento.

Además de lo incluido en el punto anterior, cada retrospectiva incluye actividades seleccionadas de manera específica según sea conveniente en cada ocasión para reforzar el análisis y aprendizaje conjunto.

29.- ¿Cómo perciben los líderes de equipo/área la situación en la organización?

Fundamentalmente desde su despacho, en base a informes y sistemas informáticos.

Complementan los informes y sistemas informáticos con paseos esporádicos por el lugar de trabajo.

Los paseos por el lugar de trabajo se producen a diario, si bien no responden a una agenda predefinida.

Los paseos por el lugar de trabajo se producen sistemáticamente varias veces al día de acuerdo a una agenda predefinida.

30.- ¿Cuál es el enfoque de los líderes durante dichos paseos?

No se producen estos paseos o si se producen no hay ningún tipo de interacción con los empleados.

Se intenta pillar a las personas haciendo algo mal para corregirlas tan pronto sea posible.

Los paseos gemba se caracterizan porque también se busca felicitar a las personas por lo que hacen bien, así como por un verdadero deseo por parte de los líderes de aprender con humildad de las personas a las que observan.

Además de lo incluido en el punto anterior, el enfoque principal de los paseos gemba es el desarrollo de las personas utilizando técnicas de coaching basadas en el cuestionamiento socrático.

31.- ¿Se celebran reuniones uno-a-uno entre el líder del equipo y cada una de las personas de su equipo individualmente? ¿Con qué periodicidad?

En general no se celebran reuniones periódicas uno-a-uno.

Algunos han comenzado a programarlas periódicamente, pero no tienen lugar de manera sistemática con todos los miembros de su equipo.

Todos los líderes de equipo las tienen programadas de manera periódica con cada miembro de su equipo, si bien a veces surgen otras prioridades que obligan a cancelarlas.

Las reuniones uno-a-uno son una prioridad para todos los líderes de equipo con todas las personas de su equipo, celebrándose con una periodicidad mínima de entre 1 y 4 veces al mes.

32.- ¿De qué temas tratan?

En general no se celebran reuniones periódicas uno-a-uno.

Se utilizan exclusivamente para hacer seguimiento del trabajo asignado.

Además de hacer seguimiento del trabajo asignado también se utilizan para revisar el progreso con otras acciones pendientes y revisar los planes de desarrollo, así como para mejorar el nivel de energía del empleado.

Además de los temas anteriores, también tienen un componente fundamental de coaching mediante cuestionamiento socrático, incluyéndose en cualquier caso en la agenda cualquier tema que solicite el empleado.

33.- ¿Existe un conjunto común y relevante de reglas generales para la organización?

No existe un conjunto de reglas formales de aplicación general, pues la reglas se formulan generalmente ad hoc de forma verbal.

Existe un conjunto de reglas formales de aplicación general, pero están dispersas en diferentes lugares y documentos, por lo que la mayoría tiene dificultades en identificarlas y cumplir con todas ellas.

Las reglas generales son conocidas e identificadas por todos de manera muy precisa.

Las reglas son conocidas e identificadas por todos de manera muy precisa, con una mayoría de las personas estando de acuerdo de que se trata de reglas totalmente relevantes para evitar riesgos de cierta importancia para la organización.

34.- ¿Cuál es el grado de cumplimiento y uniformidad de las reglas?

El grado de cumplimiento es bastante bajo.

Existe un cierto grado de cumplimiento, si bien este no es consistente para todas las reglas y todas las personas.

La mayoría cumple con el conjunto de las reglas (y son llamados al orden si no lo hacen), si bien existen algunas reglas problemáticas y/o algunas personas (generalmente de alto rango) a las que parece no aplicarles las mismas reglas generales del resto.

Existe un nivel muy alto de cumplimiento con las reglas, especialmente por la dirección. Cuando se produce algún incumplimiento, generalmente por descuido más que malicia, los propios compañeros se recuerdan unos a otros la necesidad de cumplirlas.

35.- ¿Existen diagramas detallados con las actividades que cada rol ha de desempeñar como parte de cada proceso? ¿Con qué frecuencia se actualizan?

No existen.

Existen algunos.

Existen para casi todos los procesos centrales.

Existen para todos los procesos centrales y una parte significativa de los no centrales, siendo revisados cada 1-2 años.

36.- ¿Cómo se usan?

No existen o no se usan.

No son utilizados por las personas que hacen el trabajo relacionado, sino que se usan con otros fines (p.ej. para definir requisitos de automatización o a efectos de certificación normativa tipo ISO 9001).

Al margen de otros posibles usos, se utilizan a efectos de formación de las personas que hacen el trabajo relacionado, así como de resolución de conflictos.

Además de lo anterior, se utilizan por las propias personas que hacen el trabajo relacionado como herramienta para hacer mejora continua de los procesos en los que participan.

37.- ¿Existe trabajo estándar? ¿Con qué frecuencia se actualiza?
Nota: el trabajo estándar son instrucciones claras de cómo se debe realizar el trabajo.

No existe.

La mayor parte del trabajo estándar que existe es en forma de procedimientos escritos al estilo de los encontrados típicamente en la ISO 9001.

Existe bastante trabajo estándar en formato visual y accesible en el punto de uso.

La mayor parte del trabajo está estandarizado en formato visual y accesible en el punto de uso y se actualiza tan pronto como se decide empezar a trabajar de otra manera mejor.

38.- ¿Cómo se usa?

No existe / no se usa.

En general el trabajo estándar sirve tan solo como una referencia de buenas prácticas, de tal manera que cuando alguien considera que tiene una forma mejor de hacer las cosas puede hacerlo sin dar explicaciones.

En general se trabaja de acuerdo al trabajo estándar.

Todo el trabajo se realiza de acuerdo al trabajo estándar. Todas las personas implicadas reciben formación acerca de los nuevos estándares y se les facilita que propongan cualquier idea que suponga una mejora de los mismos.

39.- ¿Existen definiciones operacionales? ¿Con qué frecuencia se actualizan?
Nota: las definiciones operacionales son definiciones claras, no ambiguas, observables y a ser posible medibles de cualquier concepto operacional.

No existen.

Existen algunos ejemplos de uso de definiciones operacionales, si bien su uso no está generalizado.

Una gran parte del trabajo estándar tiene definiciones operacionales asociadas.

Todo el trabajo estándar incluye las definiciones operacionales asociadas pertinentes (tiempo, recursos y calidad).

40.- ¿Cómo se usan?

No existen / no se usan.

En general las definiciones operacionales sirven como una referencia aproximada, pero cuando alguien considera saltárselas no necesita justificarse de ninguna manera.

Se tiende a trabajar para cumplir las definiciones operacionales que existen, sin que nadie se plantee su conveniencia ni si deberían crearse nuevas definiciones operacionales.

Todo el trabajo cumple con las definiciones operacionales y las personas que las usan plantean cambios y mejoras de las mismas tan pronto surge la oportunidad.

41.- ¿Cómo se garantiza la viabilidad económica de las nuevas inversiones?

Los análisis de viabilidad económica se hacen centralmente sin la participación de los equipos/áreas involucradas.

Un departamento central encargado oficialmente de la inversión (p.ej. financiero, IT o dirección general) obtiene los datos para el análisis de viabilidad a partir de los líderes de los equipos/áreas involucradas.

Los líderes de los equipos/áreas involucradas en el uso de las nuevas inversiones asumen la responsabilidad de su cálculo de viabilidad económica.

Los líderes de los equipos/áreas involucradas en el uso de las nuevas inversiones asumen la responsabilidad del cálculo de la viabilidad económica, así como de su monitorización y la toma de decisiones posteriores para garantizar su alcance (p.ej. son responsables de garantizar el ROI de un sistema CRM que utilizan o un almacén que tienen alquilado).

42.- ¿Cómo se controlan los ingresos y gastos?

Tanto los presupuestos como el control de los mismos se hace de manera centralizada por un único departamento.

Los líderes de los equipos/áreas involucradas participan en la elaboración de los presupuestos, pero todo el control de ingresos y gastos se hace desde un único departamento.

Los líderes de los equipos/áreas involucradas tienen total responsabilidad sobre la elaboración del presupuesto y la validación de ingresos y gastos, velando por la rentabilidad de la organización.

Además de lo anterior, los líderes de los equipos/áreas involucradas hacen el seguimiento de los pagos y cobros velando, no solo por la rentabilidad, sino también por la liquidez de la organización.

43.- ¿Están el equipamiento y materiales bien organizados y en buen estado de uso?

Están desorganizados y aparecen mezclados con equipamiento y materiales que no son necesarios ni de uso frecuente.

Se ha descartado el equipamiento y materiales no necesarios y los restantes se han ordenado en función de su frecuencia de uso.

Además de lo anterior, el equipamiento y materiales están en un estado de limpieza y mantenimiento óptimos para su uso.

Además de todo lo anterior, existe evidencia de que se usan estándares para aplicar el orden, la limpieza y el mantenimiento de manera sistemática.

44.- ¿Está en general la información disponible? ¿Está actualizada? ¿Qué formato tiene?

En general falta información o está desactualizada.

La información existe y está actualizada, pero no todo el mundo que la necesita tiene acceso inmediato a ella.

La información está actualizada y está a disposición de las personas que la necesitan, sin embargo su organización y su formato (no muy visual) es mejorable para facilitar su uso.

La información está actualizada y bien organizada, siendo la mayor parte de ella información visual que es accesible de manera casi inmediata en la cantidad precisa y en el momento oportuno por las personas que la necesitan.

45.- ¿Se invierte en tecnología de acuerdo a una estrategia predefinida?

No hay una estrategia clara, se invierte en nuevas tecnologías en función de las novedades que aparecen en el mercado y según lo que parece más oportuno en cada momento.

Tan solo parcialmente. Para algunas tecnologías sí se define un plan estratégico (p.ej. línea de fabricación) mientras que para otras no tanto (p.ej. sistemas TI).

Para todas las tecnologías se define un roadmap tecnológico a varios años, el cual está definido de acuerdo al impacto de cada tecnología en las prioridades identificadas en la arquitectura de procesos.

Cada inversión en tecnología se realiza de acuerdo a la estrategia definida en el roadmap tecnológico y haciendo una selección muy meditada que incluye un análisis detallado del ROI de cada opción.

46.- ¿Cómo se involucran los líderes de negocio en la gestión de la tecnología?

Los líderes de los equipos/áreas de negocio (producción, comercial, marketing, calidad, ingeniería, etc) solo expresan deseos de alto nivel. Los líderes de tecnología se encargan de casi todo.

Los líderes de los equipos/áreas de negocio de las áreas funcionales participan en la definición de requisitos detallados.

Además de participar en la definición de requisitos detallados, los líderes de los equipos/áreas de negocio participan también en la selección y el proceso de configuración/desarrollo de las nuevas tecnologías.

Los líderes de los equipos/áreas de negocio se involucran en todo el proceso de definición, selección y configuración/desarrollo, así como despliegue, actualización y retirada de las tecnologías.

47.- ¿Cómo se gestionan los proyectos?

No existe el concepto de proyecto o los proyectos se gestionan informalmente sin ni siquiera definir las responsabilidades de los que participan en él.

Todos los proyectos tienen asignados un jefe de proyecto que coordina de manera más o menos ad hoc el proyecto.

Los jefes de proyecto gestionan los proyectos utilizando algún tipo de metodología relativamente formal.

Es el conjunto del equipo asignado al proyecto quien lo gestiona utilizando metodologías ágiles pensadas para mitigar la incertidumbre que es intrínseca a todo proyecto (ej. Scrum).

48.- ¿Cómo se gestiona el portfolio de proyectos?

No se maneja el concepto de portfolio de proyectos.

Existe una lista de proyectos ordenada de acuerdo a una cierta estrategia predefinida.

Existe un responsable de portfolio que lo gestiona utilizando algún tipo de metodología relativamente formal.

El portfolio de proyectos se gestiona utilizando metodología ágil, asignándoles presupuestos Lean y tratando los requisitos de alto nivel como productos mínimos viables, cuyas hipótesis deben ser validadas antes de poder trabajar en requisitos más detallados.

49.- ¿Cuál es el enfoque general de la gestión del cambio?

En general las personas no son informadas con suficiente anterioridad de los cambios (generalmente los rumores llegan antes que la información oficial).

Las personas son suficientemente informadas del cambio al que se enfrentan.

Además de informar a las personas, se trabaja de antemano en que desarrollen las capacidades necesarias para enfrentarse a la nueva situación.

Además de todo lo anterior, se crea en las personas un deseo de cambio (burning platform) y se contribuye a ello mediante refuerzo positivo durante el proceso de cambio.

50.- ¿Qué herramientas se utilizan para hacer el cambio más fácil?

No se utiliza ninguna herramienta de forma sistemática.

Se diseña un plan de comunicación y se pone énfasis en la gestión de influencias (stakeholder analysis) y de fuerzas restrictivas e impulsoras (force field analysis).

Además de lo anterior, durante todo el proceso de cambio cada manager trabaja con las personas de su equipo para ayudarles a progresar por las distintas fases del cambio (de la negación al compromiso a través de la ira, negociación, depresión y aceptación).

Además de todo lo anterior, se adopta el pensamiento sistémico, considerando los ciclos de realimentación favorable y desfavorable para el cambio que existen en el resto del sistema de gestión.

51.- ¿Qué tipo de monitorización se hace?

Apenas existen métricas objetivas con valores actualizados.

Existen algunas métricas objetivas con valores actualizados, pero no para una mayoría de los procesos.

La mayoría de los procesos cuentan con métricas objetivas con valores actualizados.

Cada proceso y cada equipo cuenta con 3-5 métricas objetivas con valores actualizados de máxima relevancia, las cuales son reemplazadas por otras métricas tan pronto pasan a ser poco relevantes para seguir mejorando.

52.- ¿Qué tipo de análisis se hace para las métricas existentes?

El análisis sistemático de los datos no está generalizado. Las decisiones se toman en base a la observación directa de los datos según el criterio de los líderes o basándose en un debate más o menos dialéctico.

Los propios equipos manejan de manera directa herramientas básicas de análisis tales como los 5 Porqués, los diagramas de causa y efecto o los diagramas de Pareto.

Adicionalmente, la organización utiliza algunas herramientas algo más avanzadas, tales como los diagramas de serie temporal, los histogramas, FMEA , diagramas de dispersión y correlación, análisis de cuellos de botella, etc.

Adicionalmente, la organización utiliza herramientas avanzadas de análisis cuantitativo, tales como el control estadístico de procesos (SPC), la prueba de hipótesis (hypothesis testing) y el diseño de experimentos (DOE).

53.- ¿Se trabaja en la mejora continua?

No hay mejora continua como tal. Las únicas iniciativas de mejora son poco más que simples buzones de sugerencias.

Algunos equipos de la organización utilizan PDCA básico para trabajar sus propias ideas de mejora y generan algunas mejoras todos los años.

Existe una amplia utilización de PDCA básico con algunas personas empezando a usar el PDCA avanzado tipo A3 para trabajar sus oportunidades de mejora. El número de mejoras generadas por cada persona/equipo ha pasado a medirse en plazos mensuales más que anuales.

Todos trabajan de manera sistemática utilizando el PDCA avanzado tipo A3 con el coaching de los líderes de equipo/área. Todas las personas tienen permanentemente alguna mejora entre manos. Todos tienen un tiempo reservado para trabajar en la mejora continua.

54.- ¿Se lanzan actividades de innovación que involucren al conjunto de los empleados?

No constan más allá de los departamentos de innovación (I+D, desarrollo de nuevos negocios, etc.).

Se han lanzado algunos eventos y talleres aislados, pero no es algo sistemático en la organización ni que involucre a una mayoría de los empleados.

Se planifican periódicamente de antemano eventos de innovación, tales como hackathons que involucran a todos los empleados.

Además de lo anterior, todos tienen un tiempo reservado para trabajar en sus propios proyectos de innovación, habiéndose facilitado formación en técnicas de innovación, tales como Design Thinking.

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